怎樣通過合理分配實施人員提升ERP系統成功率

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個體對管理的專業程度，這點對ERP項目至關重要，對管理的理解是能找到與ERP結合點的保證，也是推進ERP實施的有力支持。具體的體現就是一些無理的需求對ERP項目的阻礙，或者是不斷變化的需求，這些在實施中都是經?？吹降?。        

 企業剛剛實施ERP時，為了更好地進行系統的建設會專門安排很多人員參與進來，甚至還會不惜花重金從外面請人幫忙監督，那么，專業中小企業ERP系統項目小組的成員該如何進行分配？         

ERP項目是一把手工程，這個在業內已經達成了共識,是不容置疑的. 一般來說，ERP項目組的構成大致如下：         

組 長：總經理或財務總監或IT總監         

副組長：IT部門經理及其他相關部門經理         

組 員：IT部門人員及其他相關部門業務骨干         

但是我們經常會看到這樣的情況：ERP的組長當成了甩手掌柜,對項目不聞不問；IT部門的經理疲于奔命，而各部門的經理卻借口推脫或者陽奉陰違；下面的業 務骨干因各自領導的態度和不同意見而不知所措。最夸張的是洛陽某國有集團實施BAAN，IT部門的人在整理和錄入基礎數據，而業務部門的人員在打乒乓球， 這樣的項目結果可想而知。         

那么，從項目小組構成成員的角度來看，是什么原因造成相似的小組結構，而實施結果卻千差萬別的呢？項目成員的哪些因素對項目有影響呢？        

 下面，我通過本人經歷過的三個項目，不同的項目小組人員構成，來對比分析一下：         

一、 案例一         

企業概況：外資企業，3000人，生產汽車和電器用的橡塑件，以及臥式千斤頂。為集團下屬的13個企業之一。應用的軟件模塊基本全上了。該軟件為集團內 13個企業統一使用的專業中小企業ERP系統，已經上線使用。該企業想通過軟件的深入使用，規范和優化企業的流程，并實現自動運算。     

ERP項目組長：總經理。在公司內絕對的一把手，對下屬有絕對的任免權。屬于骨灰級企業管理專家，在戰略層面有很深的高度。公司對管理的持續改進在其倡導 下已經形成風氣。其本人對ERP提出了兩條管理理念：一是先僵化，后固化，再優化，二是工欲善其事，比先利其器。         

ERP項目副組長：財務經理，成本物流經理，IT經理。三個人都有過ERP的實施經驗，而且都是新加盟公司，想作出成績。還有一個優勢是潛在的，上不了臺面：外來的和尚好念經。         

ERP項目成員：該公司的專業中小企業ERP系統操作人員大多不是專職的，而且考試上崗的，工資也略高于同級別的員工。企業內鋪天蓋地的培訓，和比較高的待遇，使員工都認為ERP是個好東西。         

最終結果：基本達到了預期目標，在千斤頂工廠實現了MRP的自動運算。         

二、案例二         

外資企業，1000人，生產汽車和電器用的精密加工的壓鑄件。所采用的軟件為專業中小企業ERP系統,版本9.4,應用了財務、倉庫、采購三個模塊，而三個模塊相對獨立，未集成。該企業想對三個模塊進行集成，實現數據的實時傳遞，并規范管理流程。    

ERP項目組長：財務總監。在公司是三把手，位于總經理和副總經理之下，倉庫隸屬財務管轄。財務和成本精通，但是對ERP沒有概念。三個模塊互相獨立，月底過賬的方式，就是因為財務總監怕出亂子，造成的。反正總經理認為做的不錯，就是好了。    

ERP項目副組長：采購經理、財務經理。采購經理是新加盟公司的，有過實施ERP的經歷，對于三個模塊相互獨立很是不滿。借助公司對采購和倉庫管理改善的 強烈要求，提出首先整合采購和倉庫，之后再整合倉庫和財務模塊。財務經理對于單據的二次錄入也是頗有微詞，兩人一拍即合。         

ERP項目成員：倉庫錄入員、采購員、財務人員工作量并沒有增加，而且還是減少工作量，所以基本上持支持態度。因為只涉及到流程改造和功能應用，所以公司內唯一的一個IT人員，并沒有過多的關注該項目。         

最終結果：三個系統集成完畢，采購流程得到了很好的規范，全部在系統內運作。但是在倉庫和財務集成的過程中，因為推到重來的物料編碼沒有規劃好，所以初始化，比計劃推遲了兩個月的時間。         

三、案例三         

國有企業，1000人，整車企業。企業以前沒有使用過任何ERP系統，手工月度結賬，庫存查詢、銷售生產采購計劃的制定靠EXCEL統計表格，為生產和采 購計劃提供依據，但是倉庫的數據準確性很差，在審計的時候發現了很大的問題。該企業想通過專業中小企業ERP系統的實施，采購和生產可以隨時查詢庫存，制 定計劃，加快財務的月度報表結算，提高庫存的準確率。

ERP項目組長：財務總監。公司內的三把手，為國有股東派駐公司的管理人員，為股東負責。屬于學院派的管理人員，業務功底扎實，說話比較溫和，但是很有力 度。對財務手工月度結賬很是不滿，對庫存不準很是憤慨。以前也使用過用友的財務軟件，所以對專業中小企業ERP系統很有好感。

ERP項目副組長：采購經理，雖然該人對ERP的需求和理解比較深，整個流程和單據幾乎都是其一手設定的，但是中層實際運作的只有一個采購經理，這是項目效果很差的主要原因之一。 

ERP項目成員：下面的業務人員中，設計和生產認為多一事不如少一事，倉庫新增加了三個錄入人員，而且工資包干的，有抵觸情緒，采購人員認為增加了錄入的 工作，也有不滿的牢騷。而且所有的人員都認為：即使上了ERP，也解決不了根本問題，該不準的東西還是不準。   

最終結果：上線推遲兩個月，運行了幾個月，無疾而終。   

從上面的幾個例子可以看出， 因為每個小組成員有著不同的背景和經歷，所以對項目有著不同的看法和做法。我個人總結的觀點是：在項目中，個體在企業管理中的影響力、對管理改善的欲望、 管理的專業化程度、對專業中小企業ERP系統的認知程度，都會影響到項目的進程。         

1、 而且，個體職位越高，那么該個體對項目的影響越大。這是必然的。這也就是一把手項目的根本原因；案例一的總經理就是一個很好的例子。         

2、 次之，就是個體對改善的欲望高低：主動改善總會想到辦法的，被動改善多數是無奈的妥協，或者是消極的抵抗；案例三中，ERP項目相關人員對項目的消極態度，很大程度上影響了項目的效果。        

 3、 再者，就是個體對管理的專業程度，這點對ERP項目至關重要，對管理的理解是能找到與ERP結合點的保證，也是推進ERP實施的有力支持。具體的體現就是一些無理的需求對ERP項目的阻礙，或者是不斷變化的需求，這些在實施中都是經?？吹降?。

4、 最后就是對ERP的認知程度。對應項目小組中不同的人員，應該有不同層面的認知：作為決策者，需要的是對ERP原理的認識；作為管理層，需要的是對ERP的流程的整理；作為執行層的操作者，需要的是對ERP軟件操作的熟悉。

個體的影響力→改善欲望→管理專業程度→ERP認知程度，這就是我個人認為個體的因素對ERP項目影響大小的順序。 

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