今天給大家介紹一下如何實現ERP基礎知識問答。文章的內容小編覺得不錯，現在給大家分享一下，覺得有需要的朋友可以了解一下，希望對大家有所幫助，下面跟著小編的思路一起來閱讀吧。
企業：“。。。。。?！?/section>事實是ERP不是一種軟件產品，而是一種知識轉移，對企業最重要的是培養自己診斷管理問題的能力，包括：企業戰略與信息化戰略的確定，業務流程描述，企業診斷方法，需求分析方法等。這些都要求企業積極投入到ERP實施項目中，在過程是積累知識、培養技能 ERP和ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。 很多企業的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。 因此，必須要掌握項目管理的我與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解，知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮一把拍手的作用等等。我們會遇到某些企業有這樣一種說法：“ERP上線后，工作效率是提高了，但是效益還不明顯”。效益問題是可以通過實施ERP系統來解決，但是要想實現預期的目標不能僅僅停留在“上線”，更重要的是學會應用系統提供的信息來解決問題。因此如何用ERP系統提供的信息來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉移中一個很容易被忽略的方面。有些企業會錯誤的把ERP項目當作是咨詢方的項目。但是，咨詢方不可能對企業有深刻的了解，也不可能為企業作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持，以及知識傳遞。企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，與咨詢方密切合作、相互理解，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革和目標。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源（龍其是業務部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。企業高層管理的深刻認識和強力支持是ERP成功的必然條件之一。ERP是一個管理系統，牽動全局，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協調，是很難調動全局的。企業最高層領導對ERP系統這“一把手”工程的重視、期待和參與，主要體現在以下方面“首先，為了保證ERP的實施成功，必須支持項目在企業中獲得僅次于企業正常運營的第二位優先級。其次，進行整個企業范圍的資源分配和進度安排。第三，對業務流程的改變拍板。第四，制訂和執行獎懲措施。40．如何克服傳統管理體制所維系的經營習慣形成的運作惰性阻力？新舊管理模式難免有一些本質的區別。公司的管理者往往已習慣于傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。但是，ERP動態、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據，使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生抵觸情緒。特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。對此，公司應該在建立ERP系統前，就客觀地認識和評估新系統的利弊，估算企業將為此付出的代價和增加的工作量，從心里上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度。很多企業在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由缺乏業務背景和決策能力的IT人員和對企業的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實際享受項目成果的業務部門的參與。這樣，項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，造成項目的決策周期延長。這種脫節的項目人員投入無疑會導致項目周期的拖長和總體資源的浪費。42．為何說“ERP就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事”是一種錯誤而危險的認識？一些企業往往會認為ERP項目就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事，只要業務部門把自己的需求談清楚，剩下的事就 一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。如果把ERP項目除去系統軟件的外殼，其最核心還是企業管理。企業管理是什么，就是企業的方方面面，企業的任何神經脈絡，任何角落，都存在著企業的管理。因此，ERP的實施應該是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業務流程的優化，如果沒有業務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。對于熟悉過去單一業務系統的企業來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：前后連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象。企業變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統的影響有個正確的認識和理解，形成系統整體的概念。44．如何克服傳統的作業流程向計算機技術支持作業規范過渡時遇到的阻力？新型計算機輔助管理信息系統采用的數據標準和規范，在整個企業范圍內是一致的。而一般企業現行的傳統標準通常是各部門之間相對獨立的。兩者的矛盾對企業實施ERP通常會造成很大的阻力。常見的現象是，某些部門且員工難以接受為了適應統一，將他們認為是很好的歷史標準換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執行統一標準和規范外，一定要同時加強全局觀念的思想教育和動員。45．如何克服人事組織機構的調整和員工工作性質變化而造成的實施阻力？由于ERP系統的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關員工在企業中的責任、權利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統實施的阻礙。對企業管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。對企業員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發展的眼光來分析自己在企業的ERP變革浪潮中的地位和作用。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由于ERP實施通常要涉及企業的相關部門，而不僅僅局限于項目小組，內部溝通就顯得十分重要。47．如何完善的保留歷史系統數據，做好新舊系統的切換？沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數據的準備工作，是避免實施風險的重要因素。數據準備包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。從某種角度來說，實施ERP項目就是企業在為自己訂做一雙適應企業管理新時代的時尚新鞋。而應用ERP系統無非就是穿鞋了，只有合腳了，才能說是好鞋。如果鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP穿鞋理論。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達成共識，充分的參與項目的實施和應用，否則勢必會帶來失敗。ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，并真正的應用它。ERP實施是一企業范圍的變革過程，企業的所有部門都要進行部門業務流程重組，定義新系統的相差模塊功能。只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領導是上下聯系的橋梁，他們深入基層，經常與實際問題打交道，只有他們真正了解企業的實際情況。在實施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門負責人的重要指標，并由其參與部門業務流程重組。讓這些中層領導親自接觸ERP軟件，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調動他們的積極性、發揮他們的創造性和主觀能動性，推動ERP的實施.各個企業要根據自己的具體情況設計自己使用ERP軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點，認為這些是咨詢顧問的事，他們設計好，公司只要拿來用就行了。事實上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業長久的資源。業務流程的設計應該是中層領導的一個重要責任。另外，各個模塊的參數決定整個軟件系統的運行方式和具體操作。中層領導要了解這些參數的作用，至少要了解那些重要的參數，他們要與咨詢顧問一起設置這些參數，一旦需要，他們要能夠修改某些參數。核心組成員在實施過程中起著重要的關鍵作用：傳、幫、帶。即將ERP思想及軟件功能傳入企業、向部門傳遞領導對ERP工作的指示和要求、將部門業務傳給實施顧問; 幫助制定業務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監督項目進度、配合實施顧問工作；帶領部門人員收集數據、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統開展業務。ERP核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成員也必須是企業的精英。實踐證明，顧慮到項目對正常業務的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業務的能力及對企業的忠誠。1）核心成員必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭兼失。2）基于項目培訓的穩定性和企業數據的安全性考慮，必須選擇對企業忠誠的核心成員。53．在ERP系統對現有的操作方式或流程的變革浪潮中，怎樣才能應變不亂？使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。如果在系統投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在財務中體現出來。若有大量的業務操作失誤，財務系統將產生紊亂。這也是部分企業實施ERP失敗的原因之一。ERP項目是一個涉及到企業全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業務和關系，就極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風險，因此，培訓與宣傳的作用應該得到充分的重視。54．什么是ERP項目的“三個從來沒”和“三個不”？項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓與宣傳帶來的項目惡果。55．ERP系統沒有歷史系統方便快捷，是不是根本不符合實際業務需要？企業原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件操作，在實施ERP，使用新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實際業務的需要。應該承認，使用集成性的ERP軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區別。它更嚴格，更規整。例如，ERP軟件是付款要對應發票，每筆款項要說明是對應哪一筆發票，或哪幾筆發票。而采購發票要對應收貨，而我們實際中有些并不作要求。但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴格的業務操作保留完整的數據，產生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的數據。這些都需要領導去理解，解釋，也需要最終用戶心服口服的堅持運用。ERP項目往往是任務艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產生項目和實際業務之間的沖突。這里以聯想ERP成功案例作為借鑒：聯想在實施ERP項目的時候，總裁柳傳志一開始就明確了業務為項目讓路的原則，具體措施表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將全職加入項目組工作。另外，只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，柳總場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議元寶：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。是的，講師和關鍵用戶作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他們需要承擔最終用戶的培訓任務，另一方面，他們需要支撐本單位的業務和ERP上線后的滾動培訓。通過對講師的培訓，使得講師能支撐湖南石油SAP系統的正常運行和業務流程的優化，熟練處理一些業務突發事件。獨立承擔系統內業務人員后續培訓和本公司業務和支撐，因此湖南石油ERP項目指導委員會決定每個單位派三人參加講師培訓。講師向最終用戶傳遞知識的主題，因此講師的素質直接關系到最終用戶的培訓質量。因此，講師除了自己必須參加理論考試、上機考試和講課考核。是的，ERP系統的實施，是企業改革的一個重要的變革過程。而最終用戶的培訓，是整個ERP變革管理工作中最關鍵的重心。最終用戶培訓的質量和效果，將直接關系到湖南SAP系統上線成功予否，及改革工作是否能夠成功。因此湖南石化各階層，應該對此次的ERP最終用戶培訓，予最大的支持。通過最終用戶培訓可以幫助未來的SAP最終用戶了解、理解并逐漸適應系統實施所帶來的一系列“變革”；能夠正確地掌握未來的業務操作規程、了解SAP的相關知識并具備系統操作能力，從而可以有效地完成相關工作，確保上線后各項業務平穩運行；幫助未來的SAP最終用戶學會使用“用戶手冊”作為日常操作輔助工具，培養獨立解決問題的能力。是的，各個模塊在培訓的最后一天都會進行考試。因為考試可以具體了解你在哪些業務操作步驟或系統操作上需要進一步指導;可以幫助項目組從新系統操作人員對新技能的掌握水平上考量系統上線的準備情況。ERP是一個全新的系統，它是一個高度集成的管理系統，在整個ERP軟件中涵蓋了全新的管理理念和管理方法，同時也對進入ERP的數據提出全新的要求。數據必須是“三流合一”，即物流、票據流、信息流高度統一，這些理念是我們以前所未接觸過的，但我們現有的數據是相戶獨立的，沒有聯系的，因而不符合ERP系統的要求。因此必須對數據采集人員進行的培訓，完全理解ERP系統對數據的要求，對現有的數據按ERP有要求重新進行整理和收集，才能保證數據采集和轉換工作的順利進行以及數據的準確完整、高度統一。數據采集人員培訓的主要目標是讓數據采集人員完全了解數據收集模塊的格式，對數據采集的每個字段含義理解清楚無誤，了解數據采集的范圍及注意事項，保證整個采集數據按統一的口徑進行，確保采集的數據相戶統一，高度集成，同時確保按期進行數據上報。數據采集人員主要職責是，收集、清理與確認現行系統的資料，按數據收集表的格式和要求填寫確認的現行系統中的資料，并向省公司數據轉換組反映采集過程中遇到的問題，并協調和處理本公司內部跨模塊之的數據統一的問題，同時對所有數據進行監督和審核，確保數據的正確性。地市公司領導首先應對數據采集工作的難度及工作量有清醒的認識，保證人員的安排，指定領導專門負責數據轉換工作的領導和協調工作，定期或不定期地聽取數據采集人員的工作匯報，協調和處理數據采集工作中遇到的問題和困難；保證相關人員有足夠的工作時間投入到數據采集工作中；要對數據采集的工作進行監督及管理；同時領導要對分公司上報的數據的進行最終的確認和簽字。首先在分公司要建立數據采集組，由分公司領導擔任組長，設數據轉換協調員及相關模塊的數據轉換員，分塊進行數據采集和審核，在此基礎上由協調員再進行審核，在分公司內部進行兩次審核，保證數據準確性，同時省公司數據轉換組也設的數據轉換關鍵用戶，會在全省基礎上再次進行審核，保證數據正確，在這三次審核后，數據會再次下發分公司，由分公司進行最終的審核和確認，通過數據轉換組的四重審核保證數據的質量。*需要正確地理解變革的意義，了解業務流程的各種改變及其背后的意義*抱著對變革開放的態度來熟悉掌握新的業務流程，學習按照新的步驟與其他部門協同合作，學習閱讀、運用重新組織的業務信息*帶領員工認識到ERP實施是一項長期的“工程”，系統上線并不意味著ERP實施的結束由于對歷史系統或手工操作已經形成習慣，所以最終用戶們很有可能對新的ERP系統本身產生一種抵觸和排斥。但是，應該提醒大家的是：*對一個業務系統的喜歡或不喜歡，首先要經歷習慣或不習慣*在開始階段要盡量花時間多熟悉系統，要一定程度地放慢操作速度，確保準確性；然后逐漸發現一些快捷方法，培養適合自己的系統操作習慣。物料需求計劃（Material Requirement Planning,MRP）指企業的信息管理系統對產品構成進行管理，借助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開并計算物料需求計劃。實現減少庫存的管理目標。物料需求計劃Ⅱ（Material Requirement PlanningⅡ,MRPⅡ），指在企業技術、管理和經濟上有效地建立起來的一個過程，貫穿于市場經銷、產品設計、制造工藝、生產計劃、物資供應、生產作業與控制、倉儲管理和財務成本等環節。供應鏈管理（Supply Chain Management,SCM）指從原材料采購直到產品銷售，供應鏈管理設計、計劃、控制可能因素并同時協調與優化物流、資金流、信息流，著重供應商、制造商、批發零售商以及服務供應商和客戶之間的協調處理。客戶關系管理（Customer Relationship Management,CRM）為加強公司與客戶之間的關系，存在使用公司ERP系統數據的一系列不同的軟件工具。CRM軟件能夠實現這些功能：將客戶分類、一對一市場營銷、銷貨力量自動化（SFA）、促銷活動管理、市場營銷和呼叫中心自動操作。業務流程重組（Business Process Reengineer,BPR）指運用信息技術和人力資源管理手段大幅度改善業務流程績效的革命性方法。績效管理體制（Key Performance Indicator,KPI）指一個循環往復的過程，包括“目標設定”、“跟蹤匯報”、“分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環節。系統應用產品（System Applications Products,SAP）指德國的一家ERP軟件公司開發的ERP應用軟件，是英文System Applications Products in Data Processing的縮寫，翻譯為數據處理中的系統、應用和產品。SAP R/3指一個基于客戶/服務器結構和開放系統的、集成的企業資源計劃系統;其功能覆蓋企業的財務、后勤（工程設計、采購、庫存、生產銷售和質量等）和人力資源管理等各個方面。財務會計（Financial Accounting,FI）指必須能夠按有關規定向股東、債權人、勞工組織以及社會公眾披露并提供所需的信息，而有效的公司管理會計必須包括控制和轉移的功能。財務會計模塊由總分類帳、應收帳款和應付帳款、固定資產、法定合并以及特殊統計會計功能組成。管理會計（Controlling,CO）指提供企業內部管理控制及內部考核評價所需要的各種信息，通過與銷售模塊、采購模塊、財務會計的集成功能，將生產經營中和各種信息在CO中進行分析和比較，由一般費用成本核算、生產成本核算和獲利能力分析等子模塊組成。銷售和分銷（Sales and Distribution,SD）指SAP系統中一個用于解決銷售過程中相關操作的高度集成的模塊，通過與財務模塊的集成，所有信息可以實時反映到帳務系統。主要由銷售訂單的管理、信用額度的控制、發貨管理、發票管理等功能組成。物料管理（Material Mamagement,MM）指R3后勤系統的一個組成部分，此模塊所提供的功能基于物料的物流管理操作：獲取、采購、需求計劃、庫存管理、物理倉儲管理以及票據管理。倉庫管理（Warehouse Managrment,WM）指MM模塊中的一個子模塊，利用WM系統，可以對公司中復雜的庫存結構進行管理。這種結構可包括不同的倉庫中的區域（即存儲類型），如在高架位閑置的存儲、可用存儲、凍結存儲和固定的倉位提取區域等，以及生產供應、發貨和收貨區域等。利用WM系統，可以同時對具有隨機組織結構和具有固定倉位的倉庫進行管理。生產計劃（Production Planning,PP）指后勤系統中負責計劃、控制、管理生產的模塊，提供完善的滿足各種制造模式的處理，如重復和平、按訂單生產、按訂單裝配、流程式生產、批量生產和面向庫存生產。集成化供應鏈如MRPⅡ、電子看板、計劃估化器、車間控制器、流程控制系統、PDM等。工廠維護（Plant Maintenance,PM）指負責復雜的工廠控制系統維護；支持對工廠的圖形化表達，可和地理信息系統相連，包括詳細的工廠圖表;對設備可進行預防性維護計劃、缺損保修、檢修、備品備件管理等。人力資源（Humab Resources,HR）指SAP系統中的人力資源模塊，是管理人事檔案、人員工資及培訓和差旅費用的，最終產生的財務信息會集成到會計模塊中。項目系統（Project System,PS）計劃和控制新的R&D、構建和市場營銷項目。此模塊允許針對項目預算來籌集成本，它能夠自己管理R/3的實施。質量管理（Quality Management,QM）幫助計劃和記錄質量控制活動。如產品檢驗和材料證明。物流集成（Material Repair Operation,MRO）是對備品備件、原料、產成品等物資的采購、供應、庫存、銷售等狀態的管理。石油行業解決方案（Industry Solution-OIL,IS-OIL）指一個專門針對石油和天然氣開發出來和行業解決方案，SAP公司與其眾多的戰略合作伙伴共同建立了石油天然氣行業全球理事會，目標是支持SAP石油天然氣行業產品及SAP油氣企業用戶的互動發展。該理事會定期召開會議，工作重點主要圍繞著制定石油天然氣行業的管理標準及相應SAP產品的開發策略，以滿足石油天然氣行業不斷變化的管理需求。經SAP公司及其戰略合作伙伴二十余年來的潛心研究，反映當今一流石油企業生產與管理經驗的“最佳業務實踐”被預置在SAP的系統中。這些最佳業務實踐基本涵蓋了大多數石油企業在生產與管理上的各類需求，同時也可為各石油企業進行組織機構、管理流程的改革提供有益的參考與專家式的幫助。高級計劃優化器（Advanced Planning Optimizer,APO）指SAP供應鏈管理的一部分，可優化供應鏈管理，通過高級計劃優化器可提供一套更好的采購方案給企業。通過APO與ERP集成可盡快盡好并最低成本的得到供應商原料從而使得公司的產品更快速地交付給客戶數據倉庫（Business Information Waerhouse,BW）指在企業管理和決策中面向主題的、集成的、與時間相關的、不可修改的數據集合。與其他數據庫應用不同的是，數據倉庫更像一種過程，對分布在企業內部各處的業務數據的整合、加工和分析的過程。企業戰略管理（Strategic Enterprise Management,SEM）指提供一手段和途徑（如通過與歷史同期的比較或對未來某一時期的合理預期），使企業的戰略決策不斷地由設想轉變為現實。快速實施SAP(Accelerated SAP,ASAP)指SAP提供的執行解決方案。集成了幾個組件，這幾個組件聯合工作以R/3系統的快速有效的執行。變革管理（Change Management）指對用現行的計劃和概念將企業轉換成新的善的漸進和不斷變化的過程的管理關鍵流程演示（Conference Room Pilot,CRP）指SAP實施過程中，對關鍵業務流程在系統上實現演示，從而得到實施單位對實施SAP的初步認可。集團（Client）指SAP系統中最高等級的組織單位，是由一個主數據庫和建立一個完全集成系統所必須的所有組成的。公司代碼（Company Code）指一個獨立的實體，擁有完整的會計帳套。是對外報送法定資產負債表和損益表的最小單位。高級業務應用程序（Advanced Business Application Programming,ABAP）指SAP公司開發的用于等多種應用程序設計的一種編程語言。R/3的所有應用程序甚至其BASIS系統的部分組件都是由ABAP開發的。它是圖形化第四代編程語言。因此常被稱為ABAP/4.關鍵用戶(Key User) 指在ERP實施過程中，代表實施方提出業務需求，全程參與整個項目實施，負責對最終用戶進行培訓、及實施后的系統維護的人員。最終用戶(End user) 指在ERP實施后，在ERP系統中進行憑證輸入，報表查詢等日常業務操作的系統使用人員。 角色（Role）指按照一致的權限招待相應的操作的個體。 以上就是如何實現ERP基礎知識問答的全部內容了，更多與如何實現ERP基礎知識問答相關的內容可以搜索億速云之前的文章或者瀏覽下面的文章進行學習哈！相信小編會給大家增添更多知識,希望大家能夠支持一下億速云！
